事實越來越表明，企業(yè)地成功，多半是其價值鏈演化成微笑曲線狀。從這壹視角看問題，企業(yè)地“營銷”模式大致可以劃分為叁大類型：第壹類是組裝制造+營銷起家。第貳類是泊來技術(shù)+營銷。第叁類攻技術(shù)地成分大壹點，攻技術(shù)為主，以攻營銷為輔。
　　這是當(dāng)前亟待解決地戰(zhàn)略性課題。那么，這叁類“營銷”模式該如何認(rèn)定、把握和操作呢?
　　第壹類，組裝型制造+營銷。
　　是典型地貿(mào)工技起家，就是主要抓銷售，然后通過組裝實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營。以聯(lián)想、燕京啤酒、新希望為典型代表。
　　聯(lián)想是組裝——貿(mào)工技戰(zhàn)略，組裝化制造起家，燕京啤酒則充分發(fā)揮啦胡同戰(zhàn)略優(yōu)勢。當(dāng)然，到后來其R&D亦有相當(dāng)?shù)剡M步和突破，取得啦可持續(xù)發(fā)展地能力。
　　新希望是怎么成長起來地呢?他是不斷開發(fā)新市場。先擺地攤，賺啦點錢以后，賣鵪鶉蛋，叁賣兩賣名聲鵲起啦，當(dāng)?shù)厥袌鲋懈鞣N賣鵪鶉蛋地大小企業(yè)壹擁而上，把他沖擊得夠嗆啦。便又轉(zhuǎn)到別地市場去——搞飼料。飼料這個市場做大啦，就跟老牌飼料大王正大集團發(fā)生啦沖突。這使其進入啦第貳個發(fā)展階段。后來，他們跟正大兩邊講和，楚河漢界市場界分，這塊兒市場歸我，那邊市場歸你。實踐表明，他做地比正大還好，站住啦。后來到第叁個階段，他就搞產(chǎn)融結(jié)合啦——投資民生銀行，很成功。在這個基礎(chǔ)上，他又連續(xù)、遞次進入新地市場，做化工，做能源，做壹個成壹個。
　　第貳種是泊來技術(shù)+營銷。
　　以海爾、長虹為代表地制造技術(shù)，是營銷蒸蒸日上地泊來技術(shù)制造模式。
　　與聯(lián)想典型地貿(mào)工技起家不同，海爾、長虹不屬于貿(mào)工技，它是用新技術(shù)地制造業(yè)，但是這種新技術(shù)是泊來技術(shù)。長虹也好，海爾也好，都是德國技術(shù)和日本技術(shù)等外來地技術(shù)。但是，它們地營銷都做得好。以泊來技術(shù)+營銷，就是他們壹開始就兩頭抓，抓得特別好。
　　第叁種主要地是以攻技術(shù)為主，以攻營銷為輔。
　　這類似華為、海信為其典型代表。
　　華為、海信從壹開始就是技術(shù)為主，當(dāng)然，它們地營銷抓地也不錯。你比方說華為，開始是先把各個地方縣地郵電局給抓下來啦，這等于抓著啦壹整個地營銷網(wǎng)絡(luò)。但它抓營銷網(wǎng)絡(luò)跟海爾是不壹樣地，海爾是自建市場，泊來技術(shù)自打市場，華為也是自打市場，但它是借助于舊體制地行政機制地自建市場。海信也有點類似，海信也是國有企業(yè)。
　　另外，這兒要講點為“多元化”平反地話。新希望地成功案例又壹次證明這樣壹個真理，企業(yè)經(jīng)營地成敗不在多元化還是專業(yè)化。關(guān)于專業(yè)化好還是多元化好地爭論，開始于家電地春蘭，它地多元化地確是已經(jīng)是階段性地失敗;盡管還不能說壽終正寢地話�？尚孪Ｍ�就不壹樣啦，新希望地多元化是絕對成功地，先做鵪鶉蛋，再做飼料，再做……它地成功地最根本地經(jīng)驗，就在于它做壹個產(chǎn)業(yè)，抓壹大客戶群，建壹大根據(jù)地，確立壹個業(yè)務(wù)板塊，真正地成功啦，然后再作別地市場。這是很值得其他企業(yè)該深思地！